И все же наши читатели уже ассоциируют вас как
PR-руководителя концерна Beiersdorf. Который, в свою очередь, ассоциируется у
среднего россиянина с брендом Nivea.
Первое – верно. Второе – только отчасти. Проработав 12 лет в
кооперации, я был приглашен концерном и с тех пор уже два десятилетия работаю
там. Beiersdorf – огромное предприятие. Двадцать фабрик по Европе и миру, более
18 000 работающих. Выпускает отнюдь не только марку Nivea и отнюдь не только
косметику. А еще и медицинские товары, промышленную химическую продукцию,
изоляционные и самоклеящиеся материалы. Кстати, история концерна, начавшаяся в
1882 году, основывалась на патенте медицинского лейкопластыря, изобретенного
основателем предприятия, аптекарем Паулем С. Байерсдорфом. Такая
разнопрофильность создает определенную специфику для PR-сопровождения фирмы.
Пожалуйста, об этом – подробнее.
Вообще-то специфику в своей коммуникационной политике имеет
любая фирма. У нас она определяется несколькими факторами. Назову некоторые.
Во-первых, химический профиль предприятия диктует важность экологических тем в
наших PR. Во-вторых, мы должны учитывать огромный диапазон целевых групп: от
массового конечного потребителя до гораздо меньшего по количеству, но гораздо
более подготовленного класса промышленных потребителей нашей продукции.
В-третьих, концерн – транснационален: работать нужно не только в Германии, но и
в странах, где размещены производства, и в странах, импортирующих нашу
продукцию.
И как удается объединять в PR-обращениях столь разные
вещи?
А это не столь и сложно. Вся наша корпоративная философия
уместилась в трех опорных понятиях: интернациональность, сильные бренды,
высококвалифицированный менеджмент.
Диалог по существу
– За все время работы вы сменили только три места. На
Beiersdorf – уже 20 лет. Это характерно для Западной Европы?
– Вообще-то – да. Сейчас кое-что меняется, но обычно
переходы – вынужденные, и, как правило, происходят они в молодые годы.
– С этим можно поспорить. Компетентность – это всегда
определенная глубина. Причем именно в PR требуется постоянная и убедительная
демонстрация компетентности. А значит, нужно время.
– Конечно, в стимулировании ротации кадров есть и плюсы. Но
минусы чаще перевешивают. Например, наш председатель ранее работал в P
& G. Там менеджеры ротировались внутри компании раз в три года. В итоге
они перестали думать о перспективе, ориентируясь лишь на краткосрочный эффект.
Другой пример – наш. Компания интернациональна, и «местные»
у нас работают не только в своих странах (это наша общая политика, чтобы в
каждой стране работали «свои», а не «экспаты»), но и, если выказывают
способности, берутся на работу в центральный офис, отвечая уже не только за «свою»
страну. Так вот, в случае успешного «внедрения» они так долго работают на своих
местах, что по выходе на пенсию обычно остаются в Германии.
От первого лица
…Проблема не стоит: как часто менять
кадры? Вопрос должен ставиться по-иному: ты плохо или хорошо работаешь?..
Другое по темеПростота лучше озорства
Ладно. Поругал чужое – расскажи о своем. Чтобы другие
тоже могли поругать.
Мне за свое не стыдно. Пиво «Гонец». Слоганы к «Столичной».
Какие?
«Все мы немного русские», например. А еще был «Превосходный
солист – превосходный ...
|