Эффективная реклама

История компании «Тасо Bell» во многом похожа на историю «Kmart». Обе компании создали мощные марки, обе бурно развивались и обе сидели и ничего не делали, в то время как их конкуренты отвечали на потребности рынка и перегнали их, и обе потеряли контакт со своими основными клиентами и были перепозиционированы конкурентами. Обе пытались объять необъятное, и обе имели серьезные проблемы с обслуживанием клиентов и упаковкой. Но по-настоящему интересной историю компании «Тасо Bell» делает тот факт, что у них была одна из самых популярных рекламных кампаний второй половины XX века.

«Тасо Bell» была основана в начале 1950-х годов в Сан-Бернардино, штат Калифорния, в то же самое время и в том же самом городе, где братья Макдоналд открыли свой первый ресторан. Идея организовать закусочную быстрого обслуживания, где будут подаваться недорогие и хорошо приготовленные блюда мексиканской кухни, была удачной. Компания быстро росла, и к 1977 году, когда их купила «Pepsico», у них было уже приблизительно 900 кафе и продажи на уровне 108 миллионов долларов (для сравнения: у Макдоналдсов продажи достигли к тому времени 3,7 миллиарда долларов).

Но «Тасо Bell» не волновали «McDonald's». Они прекрасно дифференцировали себя от закусочных, где продают гамбургеры, с помощью мексиканских названий блюд в меню, сомбреро и зданий своих кафе, выглядящих как постройки из необожженного кирпича. К 1984 году их успех был так очевиден, что они решили переместиться из рыночного сектора мексиканских закусочных в общий сектор предприятий быстрого питания.

Это значит, что нужно было принимать вызов «McDonald's», «Burger King» и других подобных компаний, что они и сделали, перестроив свои кафе, одев официантов в костюмы не столь ярко выраженного этнического стиля, добавив обслуживание «не выходя из автомобиля» и включив некоторые изысканные блюда в меню. Иными словами, они отказались от большинства особенностей, отличавших их от конкурентов. В то же время они создали новые отличия. «У нас все то же самое, что и в других кафе, — утверждали они, — мясо, сыр, салат, помидоры. Просто все это выглядит немного по-другому. Плюс мы не разогреваем блюда, а готовим их сразу же после того, как вы их заказали, и подаем свежими». Вот фантастический пример того, как компания может заново создать и перепозиционировать себя в ответ на изменяющиеся тенденции. Они предоставили людям новую причину покупать, и продажи продолжали расти.

Впрочем, в 1988 году рост остановился, и «Тасо Bell» среагировали очень быстро. Они провели маркетинговые исследования и представили «Тасо» за 49 центов — ход, явно нацеленный на привлечение людей в возрасте от 18 до 34 лет, потребляющих продукты быстрого питания 17 раз в неделю. То есть они идентифицировали группу потребителей, выяснили их желания и удовлетворили его — отличная работа. Они стали пользоваться огромной популярностью среди учащихся колледжей и покупателей-бюджетников, и продажи снова пошли вверх. Позже они добавили трехъярусную структуру цен, и дела пошли еще лучше. Довольно скоро «Тасо Bell» имела 70 процентов доли в рыночном секторе мексиканских закусочных и 3 процента доли в секторе предприятий быстрого питания в целом. Неплохо.

Но затем произошли события, коренным образом изменившие ситуацию. Сначала появились сообщения о том, что компания в целях сохранения низких цен стала экономить на качестве, в том числе и говядины — главного компонента их блюд. Во-вторых, они забыли о том, что их основные потребители — студенты колледжей — выросли, пошли на работу, завели детей и теперь с ужасом наблюдают, как жареные «такос», которыми они объедались в юности, начинают откладываться в виде жирных складок на теле. В-третьих, к середине 1990-х годов все предприятия быстрого питания могли предоставить дешевую еду. Это означало, что дешевых «такос» стало недостаточно, чтобы привлечь внимание всех и каждого, а «Тасо Bell» оказался не в состоянии придумать какие-нибудь другие неотразимые причины заставить людей покупать мексиканские «такос» вместо гамбургеров.

Когда продажи стали падать, «Тасо Bell» отказались от услуг своего рекламного агентства и поступили совершенно правильно: если реклама не способствует продаже продукта, уберите ее. Но затем, в попытке уменьшить расходы, они сократили бюджет на рекламу с 8 процентов от продаж до 5 процентов, и это уже было ошибкой.

А потом произошло то, что они уж никак не могли контролировать: в прессе начали активно рассуждать о вреде для здоровья продуктов быстрого питания (в особенности мексиканских) и о том, как много в них жира и холестерина. «Тасо Bell» сразу же среагировали. Они придумали «Border Lights» — линию низкокалорийных, нежирных изделий. «Border Lights», должно быть, казались хорошей идеей (их управляющий даже объявил в прессе, что в течение следующих 5 лет они продадут продуктов этого наименования на 5 миллиардов долларов), но на самом деле им нужно было провести более тщательное исследование рынка.